Bedrijfsopvolging

Casus 1 Interieurbouwer

Bedrijf
De onderneming is een interieurbouwer van keukens, wand- en badkamermeubels voor zowel zakelijke als particuliere klanten. Het bedrijf staat in de regio zeer goed bekend als bouwer van op maat gemaakte kwaliteitsproducten. Achttien jaar geleden opgericht door twee van de drie huidige directieleden en inmiddels uitgegroeid tot een organisatie van zo’n 15 personen. Van daaruit worden zowel verkoop, werkvoorbereiding, fabricage als montage op locatie gedaan. Daarnaast worden in drukke periodes zzp-ers met verschillende specialismes ingehuurd.
Situatie

De twee oprichters zijn mannen van de praktijk en draaien beiden nog altijd volledig mee in de productie en montage. Nadat de omzet tussen 2010 en 2015 vervijfvoudigd is werd men in 2016 geconfronteerd met een brand die het bedrijf volledig in de as legde. Dat was het moment om de net afgestudeerde zoon van een van beiden het bedrijf in te trekken met de opdracht de boel weer op te bouwen en het bedrijf te redden.

Na diverse tijdelijke behuizingen is in 2017 een nieuw pand betrokken en kwam er weer wat rust in de tent. De omzet bleef gestaag groeien, maar geld werd er niet echt verdiend. Bij zowel directie als medewerkers groeide intussen de frustratie over de slechte interne communicatie, onduidelijke taken en verantwoordelijkheden en daaruit voortkomende fouten. De zoon raakte ervan doordrongen dat het nodig was een aantal zaken fundamenteel te veranderen, waarvoor hij hulp van buiten zocht.

Registerstrateeg
Op aanraden van een eerdere opdrachtgever is RS is in contact gekomen met het bedrijf en na twee uitgebreide gesprekken heeft deze een plan van aanpak voorgesteld, gericht op het verbeteren van de efficiency door de processen onder de loep te nemen en de verantwoordelijkheden van medewerkers opnieuw vast te stellen. In dat proces van verandering werd bovendien duidelijk dat één van de twee aandeelhouders graag ontheven werd van die last en dat de zoon wel interesse had om dat pakket geheel of gedeeltelijk over te nemen. RS werd gevraagd dat proces te begeleiden.

Plan van Aanpak
RS heeft allereerst een stappenplan opgesteld voor een soepele overdracht van het aandelenpakket, waarbij hij zich heel bewust was van de soms tegengestelde belangen van zowel de zoon en beide oprichters. Hierin werden onder meer de actuele financiële situatie, het ontwikkelde strategisch plan met omzet- en winstprognoses en het traject van waardebepaling meegenomen. Belangrijk was dat alle stakeholders hun zegen gaven aan de aanpak en het vertrouwen hadden dat RS zijn neutrale adviesfunctie bleef innemen.

Vervolgtraject
Veel aandacht is besteed aan individuele gesprekken met de oprichters en de zoon om hun wensen in kaart te brengen met betrekking tot hun toekomstige rol, de overnamesom en het tijdspad. Vervolgens is er een drietal scenario’s ontwikkeld die gezamenlijk besproken zijn op hun voor- en nadelen voor een ieder en de onderneming. Mede gezien de krappe liquiditeit van het bedrijf is er uiteindelijk gekozen voor een deal waarbij de zoon 51% overneemt met het eerste recht van koop van de resterende 49%. Belangrijk punt was uiteraard de overnameprijs en de financiering ervan. Omdat de winstgevendheid en de liquiditeit op het moment van overname beperkt waren is een deal overeengekomen waarbij de overnamesom voor een deel als achtergestelde lening gefinancierd werd en daarnaast middels een earn-out regeling afhankelijk is van de nettowinst over de komende drie jaren.

Huidige situatie
De overdracht heeft inmiddels plaatsgevonden en de drie betrokkenen zijn zeer tevreden met de nieuwe situatie. Het geeft duidelijkheid en rust en intussen wordt er hard gewerkt aan het verder verbeteren van de winstgevendheid. Door het nieuwe proces is er ruimte ontstaan voor meer projecten zonder dat de capaciteit uitgebreid moet worden. De omzet is daarmee met bijna 10% gestegen en de winstgevendheid met ruim 25%, waardoor de uiteindelijke overnamesom middels de earn-out constructie meegroeit.

Casus 2 Logistieke dienstverlener

Bedrijf
Logistieke dienstverlener. Zo’n 30 jaar geleden begonnen door “Pa & Ma”. Inmiddels uitgegroeid tot een bedrijf met zo’n 75 auto’s en 90 werknemers. Pa & Ma hebben werkelijk dag en nacht gewerkt. Zijn nu inmiddels eind vijftig. Bedrijf heeft door de jaren heen mooie rendementen gedraaid. Solide bedrijf, goede cashflow, goede solvabiliteit. Pa & Ma willen zich gaan terug trekken. De jaren van hard werken beginnen zijn tol te eisen. Ze willen toch gaan genieten… voordat het te laat is. Maar de vraag is hoe dit aan te pakken?

Situatie
Er zijn 2 kinderen : dochter en zoon. Dochter heeft gestudeerd en is niet werkzaam in het bedrijf. Wil ze bewust niet. Zoon is werkzaam in het bedrijf al zijn hele werkzame leven. Zoon heeft alleen middelbare school gedaan. Heeft allerlei functies gehad van chauffeur tot in de werkplaats en nu is hij planner. Dat gaat hem goed af. Pa en zoon zijn 2 handen op 1 buik: echte werkers, doeners, geen praters. Ma en dochter zijn ook 2 handen op 1 buik: denkers, zij denken na over consequenties van beslissingen. Pa vindt dat zijn aanpak goed is, er zijn immers altijd goede rendementen gedraaid. Ma ziet dat de rendementen terug lopen, personeel is ontevreden, loopt weg. Relatie tussen Pa en Ma begint scheuren te vertonen.

De accountant heeft “wat gedaan”: die is helemaal op de hand van Pa; per slot is het financieel altijd goed gegaan. Dat personeel wegloopt : “ach dat is de huidige tijd, wie blijft er nu nog langer dan 5 jaar voor 1 baas werken?”. Laat zoon het maar overnemen. Ma is “des duivels”.

Register-Strateeg (RS)
RS is in contact gekomen met het bedrijf. Het eerste gesprek is altijd met de eigenaren van het bedrijf. Informatie verzamelen over het bedrijf en de situatie waarin het bedrijf zich bevindt. De RS wil zoveel mogelijk informatie om een goed beeld te krijgen. Belangrijk is ook om te weten hoe de eigenaren erin staan. Binnen 2 weken komt er een 2e gesprek. Hierin geeft de RS zijn visie op de problematiek en of hij het bedrijf kan helpen. Zo ja, dan geeft de RS aan op welke manier hij dit denkt te gaan doen. Hij stelt een Plan van Aanpak op.

Plan van Aanpak
In bovenstaande situatie is de RS begonnen met een gesprek met alle vier de familieleden. Een dergelijk gesprek vereist een strakke regie. Maar essentieel is om van alle betrokkenen commitment te krijgen. En de RS krijgt een beeld hoe ze ten opzichte van elkaar in de problematiek zitten. Zijn ze eerlijk en open naar elkaar toe? Hoe staan de neuzen? Waar zit de “angel”. Vervolgens individuele gesprekken. Vaak meerdere gesprekken. Ook gesprekken met overige werknemers: van chauffeurs tot loodsmedewerkers tot planners. Op basis van de gesprekken werd een stappenplan opgesteld. Dit plan is vervolgens besproken met de familie.
Essentieel in dit proces is vertrouwen. Dit is ook het grote voordeel van de RS : hij staat hier objectief in. Heeft geen enkele verbintenis met één van de familieleden. Belangrijk is ook dat het niet over financiën gaat, maar het gaat over mensen.

Huidige situatie
Door de gesprekken en plan van aanpak, staan de neuzen dezelfde kant op. Volgende stap was te onderzoeken of zoon capabel is om het bedrijf te gaan overnemen. Dit hebben we gedaan door onder andere een assessment te laten afnemen. Conclusie : zoon is niet capabel. Is een goede werker en doener: lees planner. Maar hij zal de “kar” niet kunnen trekken.

We zijn op gezoek gegaan naar een externe directeur. Die het bedrijf moet gaan leiden. Deze hebben we ook gevonden. Splitsing aangebracht tussen eigendom en zeggenschap. De RS heeft het proces begeleid (en nog), hij blijft de onafhankelijke, de objectieve factor in het verhaal. Dit soort trajecten is doorweven van sentiment en emotie. En de RS blijft erop toezien dat het einddoel bereikt wordt : Pa & Ma moeten gaan genieten van hun “welverdiende oude dag”.

Toekomst
Door de aanpak van de RS en het in hem gestelde vertrouwen, kan het bedrijf weer vol “gas” de toekomst in. De familie (en met name Ma) heeft rust gevonden. Ter indicatie : dit hele traject heeft zo’n 2 jaar geduurd en loopt momenteel nog steeds.

Casus 3 Twijfel van de nieuwe generatie ondernemer

En dan ineens is het zover. Nu ben jij directeur van het bedrijf van je ouders. Financieel heb je alles goed geregeld. De aandelen heb je voor een mooie prijs overgenomen. Maar wat houdt dat nu in… zelf gaan ondernemen. Wat komt er allemaal op je pad en is er wel ruimte om leergeld te betalen? En hoe zorg je ervoor dat je je eigen koers gaat varen. En dit zonder dat je je ouders teleurstelt. Je zit er niet op te wachten om meningsverschillen aan de ouderlijke keukentafel uit te vechten.

Omgaan met verwachtingen
Voor je omgeving lijkt het vaak een mooie en unieke kans, het bedrijf van je ouders overnemen. Het ondernemen zit ook in jouw bloed, toch? Maar onbewust ligt er behoorlijk wat druk op je schouders. Iedereen verwacht wat van je. Het personeel verwacht een frisse wind maar houdt wel vast aan oude afspraken. Klanten willen zichtbare vernieuwing en dan wil je ook nog rekening houden met jouw ouders, degene die het bedrijf zorgvuldig hebben opgebouwd. Maar waarschijnlijk leg je jezelf de meeste druk op. Je wilt uiteraard iedereen bewijzen dat het een goede stap is en dat je het kan.

Externe factoren
Met regelmaat komen wij in gesprek met deze nieuwe en vaak nog jonge ondernemers. De een is succesvoller en gelukkiger in zijn rol dan de ander. Er wordt dan vaak gewezen naar externe factoren. Bijvoorbeeld verslechterde marktomstandigheden, slecht betalende klanten, achterhaalde organisatie, een verouderd machinepark of personeel dat niet meer mee kan. Echter, dat zijn vaak slechts symptomen aan de oppervlakte. De oorzaken liggen veelal dieper.

Definitief loslaten
Een regelmatig voorkomende oorzaak is de (on)zichtbare hand van de oud-ondernemers. Definitief loslaten blijkt voor ouders toch lastiger dan vooraf gedacht. Vervolgens lukt het de nieuwe ondernemer niet om een eigen koers te bepalen en deze te gaan varen. Een koers waarbij de nieuwe ondernemer zich prettig voelt, er 100% overtuiging in kan leggen en die past bij de persoonlijke drijfveren en ambities. Waarbij, in de complexiteit van het ondernemen, overtuigende en eigen keuzes worden gemaakt.

Goedbedoelde adviezen
Ook als de intenties oprecht zijn, werken de goedbedoelde adviezen van de ouders op een bepaald moment toch averechts. Kleine irritaties worden grote conflicten. Noodzakelijke gesprekken worden dan niet meer gevoerd. Er komt ruis in het bedrijf. De spanningen worden voelbaar voor het personeel en vaak ook voor klanten. Uiteindelijk risico zijn dan verslechterende resultaten. De ondernemer gaat twijfelen. Ben ik wel geschikt als ondernemer? Was dit nu wel een goede stap? Twijfel leidt tot meer stress en de spreekwoordelijke vicieuze cirkel ligt op de loer. De hamvraag: ‘hoe kom je hieruit?’

Focus, grip en koers
Steeds vaker wordt een Register Strateeg benaderd om juist in dit soort situaties bij te springen. Als onafhankelijk klankbord tussen beide partijen. Maar ook om de nieuwe ondernemer te helpen om weer te kunnen ondernemen. Om keuzes te onderbouwen, te maken en vervolgens in de praktijk te brengen. Oftewel FOCUS, GRIP en KOERS! Wij begeleiden net zo lang en intensief als nodig. En uiteraard houden we contact omdat we willen dat je als ondernemer en persoon blijvend succesvol zult zijn.

Herkent u deze situatie bij uzelf of een collega ondernemer? Deel dit artikel en neem contact op voor het maken van een vrijblijvende afspraak.